© 2019 Baconsult Kft.

  • Facebook - Black Circle
  • LinkedIn - Black Circle

NAIH-133526/2017

April 26, 2016

February 21, 2016

February 17, 2016

February 10, 2016

December 9, 2015

Please reload

Recent Posts

STARTUPMUNKÁS, BÉRMUNKÁS, TERMÉKMUNKÁS - 1. RÉSZ

December 18, 2015

Az utóbbi hetekben egy maréknyi cég talált meg ugyanazzal a problémával, ezért úgy döntöttem, hogy leírom a témában azt, amit gondolok, hátha sok más cégnek is érdekes lehet. És szeretném, ha egy kis konstruktív vita is kialakulna, hiszen biztos létezik sok más ötlet és nézőpont ebben. Szóval ha van véleményed, akkor írd meg alább a kommentekben, ne rejtsd a véka alá.

 

Startup kezdetek (opcionális lépés)

 

Több cég is onnan kezdte, hogy startup volt. Megvolt az ötlet, felépült a csapat, lett pénz is, készült a termék ezerrel, majd beleállt a földbe, ahogy kell. A miértre persze mindenki máshogy emlékszik, de általában ugyanazért álltak a földbe ezek a startupok is, mint mindegyik. Nem volt jó a koncepció, rossz lóra ültek, nem volt elég tapasztalat, így előbb fogyott el a pénz, mint meglett volna a piac.

 

Bukta van, de jó társaságban

 

És sokan közülük szembesültek azzal, hogy az egy-két éves startupkodás végére éppen kialakult a csapat, megszülettek a szerepek és megtanultak együtt dolgozni. Ezért nem csoda, ha adja magát a gondolat, hogy ha a terv be is borult, akkor is jó lenne együtt maradni. És ha nem a következő Facetagram, What's Goog vagy éppen Applesoft lett a cég, akkor egyelőre érjük be simán csak jó üzlettel. Csináljuk más startupnak meg azt, amit magunknak már éppen nem tudtunk, a terméket, a designt, az appot, a webet, vagy a bármit. És ehhez gyorsan kiderül, hogy sokkal kevesebb csillagnak kell együtt állnia, konkrétan pénzt is lehet vele keresni és a sok végighaknizott startupversenynek hála rengeteg sales lead is van, meg begyűjtött riszpekt.

 

Time and Material and Profit

 

Ebből a felállásból hamar kijön, hogy a csapat CEO-ja egész jó sales-es (különben senki nem fektetett volna a buktás ötletbe), a fejlesztők a végére egész ügyes fejlesztők és a lean startup modell, a sok végigkoplalt hónap, az éjszakázások nem csak összerázták a csapatot, de ki is kupálták, agilisra, gyorsra és hatékonyra. Az első munkák több pénzt hoznak be, mint az előző éves tervük és mindenki nyugodtabban tolja. Persze az elején még "csak" jó szakik vannak, nem egy nagy projectszervezet, nincs leszabályozva semmi, tervezni most sem feltétlenül tudnak jobban, mint anno a saját MVP-nél, így adja magát a time and material (and profit) alapú elszámolás, vastagon fogó cerkával órabérbe álmodják mások álmát.

 

Gyorsabban, mint valaha

 

Hamar kiderül az is, hogy hatalmas a lyuk a piacon, alig győzik a munkát, és szédületes tempóban tudnak növekedni 5-7 főről 20-30-ra és a profitarány is 20% fölé megy. Rövid időre akár jóval magasabbra is, de idővel a munkatársak sem éhbérért akarnak dolgozni, az adókat is biztosabb lenne megfizetni, a KATA-ból is kilóg a lóláb és a Colabs-be sem fér már el a csapat. Azaz ahogy nő az egy főre jutó bevétel, úgy azért a költségszint is hozzánő.

Jó esetben, ha jól van kitöltve a pipeline, akkor a csapat, a bevétel, a profit itt együtt halad. Még nem az a fő gond, hogy üresen, project nélkül ülnek az emberek, sokkal inkább az, hogy a CEO több projectet tud behozni, mint embert, a projectek tovább elhúzódnak, mint a terv szólt, és csodák csodája, ez nem egy rossz dolog. Egyre nő a sorban váró türelmetlen projectek listája, és minden napra jut feladat, akár hajnalig. Ennek az egyik záloga, hogy még hihetetlenül lent van a léc, nagyon olcsó a csapat, a hosszú éhezős startupkodás után röhejes áron dolgozik mindenki máshoz képest.

Rossz esetben több embert sikerül felvenni, a project megbeszélések elhúzódnak, a szerződések szétcsúsznak, az új projectekről beszélgetésre több idő megy el, mint a már végigbeszéltek szerződésbe kalapálására. Döcög a cég, de nehezen indul, a csapat szétszéled. Egy ilyen buli nagyon erősen támaszkodik a CEOra, aki jó esetben saleses, nagy networkkel és személyes bizalmi viszonyt épít ki és ápol minden ügyfelével. Ő egyben az üzlet menetelésének kulcsa és hosszabb távon sokszor a gátja is.

 

Project alapú  megbízások

 

Innen adja magát a következő lépés, amikor a cég már elég szervezettnek érzi magát, hogy ne óraelszámolásban dolgozzon, hanem eladjon egy 100 napos munkát 200 naposnak. Ez persze az első pár alkalommal könnyen szalad túl minden terven, de ahogy a cég megtanul projectet tervezni, ütemezni, ügyfelet kezelni, ez sokat javul. (UPDATE: A kommentek alapján ezt még jobban kiemelném: Aki nem tud nagyon jól ügyfelet, határidőt és projectet managelni, az nagyon póruljárhat project alapon.) Persze az ügyfél sem hülye, látja, érzi, tudja, hogy nem 10, hanem 5 ember dolgozik neki. Ezért aztán project alapon, hosszú távon, az ügyfél inkább azt a plusz felelősséget fizeti meg, amit a project vezetéssel, a határidőtartással és az időben teljesítéssel a cég magára vállal.

Jó esetben, hosszú távon egy ilyen szervezet tud 20-30% profittal dolgozni, ha az emberei szinte folyamatosan el vannak adva. Ez azért idővel szokott problémás lenni, és minden ember, aki éppen projectek között téblábol csökkenti az elérhető profitot, de szinte kizárt, hogy mindig mindenből pont annyi kelljen, amennyi a cégben éppen elérhető. Ezt az átfedő skillekkel és a kamuból projectre rakott emberekkel lehet valameddig kendőzni, de ez a műfaj velejárója.

Rossz esetben a kiadatlan emberek folyamatosan megeszik a profitot és a cég bevállal "kihelyezést" az ügyfelekhez. Így az alkalmazottai egyre kevésbé hozzá és egyre inkább az ügyfélhez lesznek hűek és idővel ott is hagyják őt. A magas fluktuáció gyengíti a minőséget, demotiváló, és így a betanítás és tűzoltás folyamatos harccá válik a profitabilitás kárára. A cég rákényszerül az "adóoptimalizált" megoldásokra, hogy ha már nem jobb, akkor legalább olcsóbb legyen.

 

Folytatjuk hamarosan...

 

Share on Facebook
Share on Twitter
Please reload

Please reload

Archive