© 2019 Baconsult Kft.

  • Facebook - Black Circle
  • LinkedIn - Black Circle

NAIH-133526/2017

April 26, 2016

February 21, 2016

February 17, 2016

February 10, 2016

December 9, 2015

Please reload

Recent Posts

STARTUPMUNKÁS, BÉRMUNKÁS, TERMÉKMUNKÁS - 2. RÉSZ

January 17, 2016

Oké, szóval az első rész elolvasása után ott tartunk fejben, hogy van egy szoftvercégünk, ami Time & Material vagy Project alapon mások ötleteit valósítja meg. Ahhoz, hogy innen tovább tudjunk lépni, kicsit más nézőpontba váltunk és beszélünk a fókuszról és a specializálódásról.

 

Növekedési parák

 

Egy bérfejlesztő cég viszonylag egyszerű logika szerint működik. Ha többször annyi az ügyfél-igény, mint a kapacitás, akkor tud válogatni a projectek között. Ez azt is jelenti, hogy tud stratégiailag egy irányba mutató és érdekes projecteket behozni. Meg azt is, hogy tud fejlődni és egyre magasabb árat kérni a munkáért. Egyszerű, nem? Nem.
Általában ugyanis nem ez van. Sok cég beszorul abba, hogy néhány ügyfelének igyekszik mindenben a szolgálatára lenni és ide próbálja minden emberét "eladni" bármilyen munkára. Ez azért rossz, mert aki "mindenes" annak saját identitása, tudása arra redukálódik, hogy olcsóbban biztosít munkaerőt, mint ha egy cég felvenné azt. És emögött általában vagy az van, hogy adót optimalizál, vagy az, hogy hullámzó munkaterhelésű feladatokon dolgozik. Mindkettő szívás. Az első eset a fenntarthatóság oltárán, a második a profitabilitás oltárán vérzik el.
Azaz az első fontos tanulság, hogy ha a sales funkció nem elég erős, az gúzsba köti a cég lehetőségeit.

 

Fókusz-Pókusz

 

Mindemögött ott húzódik a tíz pontos kérdés, hogy a cég tud -e FÓKUSZÁLNI. Ugyanis minél szűkebb területre tud fókuszálni egy cég, annál mélyebbre tudja ásni magát egy adott témában, annál több felelősséget tud átvállalni a megbízótól és annál több technológiát, terméket, piaci elismertséget tud felépíteni, amik mind növelik a profitabilitást. Ezt folyamatként úgy kell elképzelni, hogy egy cég aki eddig bármit megcsinált, ami web és app fejlesztés, elkezd mondjuk B2B ügyfelek felé húzni, pl. az energetikai szektorból. Lehet, hogy nem minden esetben lesz azonnal ez a piac jobban fizető, mint egy másik beeső project. (De ezt nem is várhatjuk el, hiszen még csak éppen kezdjük ezt a fókuszálósdi dolgot.) Ezért kell a management részéről hosszútávú gondolkodás és bátorság, hogy ne csak az számítson, hogy melyik project fizet jobban.
Tegyük fel, hogy így szépen oldalazva a cég eljut oda, hogy minden ügyfele az egy-két kijelölt piaci szektor valamelyikéből jön. Így már ezen a ponton beindul egy pozitív változás. A szakemberek már egy project elején értik, hogy mit és miért fog elvárni az ügyfél, hogy mit jelentenek a röviditések, mire kell szörnyen figyelni, stb. Az ügyfél is nagyobb nyugolommal jön, hiszen látja a referenciákat a saját piaci szektorából. Azaz elkezd nőni a bizalom és nő a profit. Ahogy nő a szaktudás az adott témában, a cég egyre jobban tudja megbecsülni, hogy a fejlesztés mennyi idő és effort lesz, látja előre a rizikókat, így project alapon tudja elvállalni azt, nem T&M alapon. Ez persze azért jó, mert ha ügyes, keményen dolgozik, jók az emberei, van tapasztalata, akkor feleannyi idő alatt csinálja meg, mint az ügyfél gondolta, azaz a pénz fele tiszta profittá válik.
Ezzel együtt tud járni az is, ha a cég már a szűken vett fejlesztési munkán túl a szakértői meló egy részét, pl. a termék tervezését, validációját, managementjét, üzemeltetését, stb. is be tudja vállalni, hiszen ezzel is tovább nő a profit, amit egy projecten el lehet érni. Általánosságban elmondható, hogy minél nagyobb és szélesebb felelősséget tud vállalni egy projectben az alvállalkozó, annál nagyobb profitja marad a végén.
(Caveat emptor: Csak akkor vállaljunk be project alapon munkát, ha már tudunk egy ilyet levezényelni, különben irtózat nagy bukta is lehet belőle. Sőt! Az első ilyen szinte biztosan fájni fog.)

 

Saját technológiák

 

Ahogy a cég projectjei között egyre nagyobb az átfedés, elkezdheti ezt kihasználni. Azaz látja, hogy melyik modulok, rendszerek, fejlesztési lépések ismétlődnek újra és újra. Így elé tud fejleszteni ezeknek, illetve utólag újra tudja hasznosítani az egy-egy projectben létrejött kódot, dokumentációt, mintákat.
Itt eljön egy nagy lépésváltás az ügyfelek felé, ami fontos. Eddig úgy ment a munka, hogy ami elkészült az az ügyfél tulajdona. Azaz minden forráskód, ötlet, dokumentáció minden jogát ő élvezi, elvégre kifizette. Ezen a ponton ezt át kell gondolni és újra kell tárgyalni. Ez persze sokszor nem egy egyszerű harc, hiszen már megszokott mintákat akarunk változtatni. A felkínált modell az kell legyen, hogy a termék/project egyik részének ugyanúgy minden joga az ügyfelet illeti meg, de egy másik felénak a jogain osztozni kell. Ezek azok a részek, amiket későbbi projectekben újra akarunk hasznostani. Ezért az ügyfél (joggal) azt várja el, hogy az ilyen, a platform részeként fejlesztett, később újrahasznosításra kerülő fejlesztéseket olcsóbban kapja meg. Ezt jó sales munkával lehet finomítani és árazással terelni a helyes irányba az ügyfelet. (Ha egy fejlesztés 10 baconbe kerül, akkor 30 baconre kell árazni, abban az esetben, ha egyedi fejlesztéssel készül és minden jogot átadunk, és 15-re kell árazni, ha a "platform részeként" kerül fejlesztésre.)
Az ügyfél ebben az esetben is ragaszkodhat ahhoz, hogy megkapja a forráskódot. Ez ebben a fázisban (vagy éppen egy-egy piacon) teljesen okés elvárás lehet. Későbbi fázisban, ha a piac engedi, majd úgyis meg kell próbálni lebeszélni erről. Ezért már ezen a ponton is érdemes lehet beleállni abba, hogy a platform részekre a cég nem ad át forráskódot és belső dokumentációt.

 

Oké, de mindez hol térül meg?

 

Erre több modell is létezik a piacon. Az egyik, legegyszerűbb modell az, ha úgy tekintjük, hogy a cégnek projectről projectre bővül a platformja, amit minden új projectjéhez "ingyen ad", ezáltal tud olcsóbban, gyorsabban, hatékonyabban haladni. Ez általában akkor jellemző, ha ugyan már vannak ilyen technológiái, de valamiért Time & Material alapon dolgozik, vagy ha nagyon kompetitív a piac, amin versenyre kényszerül. Idővel ez egy hatalmas előnnyé nőheti ki magát, hiszen ha erős a fókuszunk és nagy a project-átfedés, akkor akár tizedannyi munkából is kijöhet az eredmény. Ezzel a modellel az a baj, hogy bár egyre nagyobb az érték, nem nő ezzel arányosan a beszedett pénz a piacról. 


A másik modell, ami főleg akkor népszerű, ha a cég project alapon dolgozik, hogy az ebből eredő hatékonyságnövekedést megtartja magának. Azaz ahogy épül a platform, úgy egyre magasabbról kezdheti mászni a létrát a projecten, az ügyféllel viszont még mindig ki tudja fizettetni a teljes létra megmászását (vagy annak nagy részét). Általában ez nem szokott 100%-ban teljesülni, de ha sikerül az aktuális projecten a konkurenciát ilyen hatékonysággal beelőzni, akkor jelentősen nőhet a profitabilitásunk.
Bármelyik utat is választja a cég, évről évre egyre nagyobb az értéke, egyre versenyképesebbé és profitabilisabbé válik. Pedig ez még csak a kezdet. Arról, hogy hogyan alakíthatjuk át az árazást az ügyfelek felé és hogyan teremthetünk saját termékeket, a következő részekben lesz szó.

Folytatjuk hamarosan...

Share on Facebook
Share on Twitter
Please reload

Please reload

Archive